“角 色”的 转 换
在国内，深圳最早进入“市场”，也最早将“市场”要素注入文化产业。
2004年，深圳首先从政府的“血亲”入手，将传媒资源整合为报业、广电、发行三大集团，推向市场。
连锁经营、资本营运，竞争、扩张……报业集团取得了占据深圳平面媒体市场份额、市委机关报《深圳特区报》家庭订阅率的“两个90%”；深圳电视台8个频道在深圳地区的收视份额达30.6%，超过在深圳落地的香港16个频道的总和。
深圳市歌舞团、深圳交响乐团、深圳市粤剧团“3朵金花”，也先后从政府的“保险箱”移植到市场“大舞台”。
“电影周”、“读书月”、“演出季”、“文博会”……政府频频为文化“搭台”、“点戏”，但绝不自己“唱戏”。
演艺场馆运营权公开招标、公益性文化活动委托承办、重大文化活动由政府面向社会“采购”……2008年，深圳447场公益文化活动全部通过“招标采购”，交由46家社团、企业承办。即使是最高规格的国际文化产业博览会，黯熟市场经济的深圳同样选择了市场运作。
市长许宗衡认为，面对市场经济，深圳市政府必须“既有所为、也有所不为”，有所为的是规划、调控、引导、服务，有所不为的是具体运营。
“供养者”变为“购买者”、“文化人”变为“文化商”，在深圳文化产业的“大舞台”上，“角色”已经转换。
启示：“角色的转换”，带来了政府行为这只“看得见的手”与市场行为这只“看不见的手”相互结合，使得资源、企业、市场相互匹配，而这种结合和匹配，正是文化产业发展的必需。
激 情 的“催 化”
在深圳“世界之窗”，中国煤矿歌舞团团长瞿弦和一边观看深圳歌舞团演艺公司演出的大型歌舞剧《千古风流》，一边思索着“为什么天天演出同一台节目，演员们还能充满激情？”
演员们告诉他，工资一半来自演出费，业务考核的淘汰率为7%。瞿弦和终于有了答案：没有激情，就没有生路。
改革的“催化”，让深圳的文化行业全面释放活力。
由政府直属单位转制为“华侨城”集团所属的股份制企业后，多年只露面比赛“小舞台”的深圳市歌舞团被“逼”向市场“大舞台”。结果，“世界之窗”每晚的歌舞晚会成为游客绝不放过的“名牌”，创下了演出场次、观众人数的国内记录。
政府唯一“供养”深圳交响乐团，但“只养项目不养人”。乐团用考核落聘的空额，面向全球招聘20多名顶级人才，首次让这支中国的交响乐团走进了维也纳“金色大厅”。
2007年底，发行集团与海天出版社整合为一体。“整合”不仅首次在国地形成出版业“上下游”的“链接”，更让编辑们领略到来自“下游”的竞争压力。“链接”后的2008年，尽管受到国际金融“海啸”的连累，深圳出版发行集团的利润却比2007年整整翻了一番。
深圳市文化局的官员说，“演戏”的关心“看戏”的、“编书”的关心“买书”的，“卖座”的好戏、“热销”的“好书”也就源源而生。
启示：推进文化产业的发展，关键是激发企业的活力，而企业的活力源自人的激情。只有以改革重塑文化发展的微观运行机制，“催化”人的激情和企业的活力，才能产生文化产业持续的发展力。
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